公立医院绩效管理与薪酬改革是新一轮医改的核心工程，与最终落实紧密医联体建设、医保总额支付、分级诊疗、双向转诊等密切相关。关于如何制定一套适应公立医院改革机制和综合公立医院绩效评价模型，建立符合医疗行业特点的薪酬制度，是医改最后一公里绕不过的坎，如何设计一个较好的医院薪酬绩效制度，驱动回归价值医疗自然属性，成为卫生管理者及医务人员共同关注的话题。

1、医院绩效管理的复杂性 一位著名的管理大师说，医院是世界上最复杂的组织。是的，如果把医院看成是企业，或者从经营的角度来看，医院是有企业特征的。县级以上医院至少有几十个工种，临床诊疗流程至少也有几十种，医学本身就是一门实践科学更不用说了。试问这个社会有哪家公司有这样的特点?想象一下，用标准化和标准化的复杂单位来管理绩效有多难。

医院绩效管理的复杂性体现在它是整合医院各项管理的平台，是规范医院各项管理的重要抓手，也是实现医院绩效目标的有效性，这体现在它是一种流行的管理工具。有四个阶段：绩效目标、实施绩效、评估和诊断绩效以及采取行动提高绩效。通过制定医院战略、分解目标、评价绩效，并将绩效结果运用到医院日常管理活动中，激励员工不断提高绩效，最终实现组织战略。附循环管理活动。和目标。绩效管理重在上下级沟通，衡量的是结果，关键是过程管理，重在跟踪和反馈，是一种绩效提升。

2、管理者的心态   许多医院管理者没有接受过专业的医院管理培训和教育。也就是说，目前国内还没有医院管理课程。经常听到很多院长说医疗服务诊疗要多想多劳多得。你得到你最擅长的东西是公平的。

众所周知，由于医疗行业和专业的特殊性，按照现有医疗服务项目的定价，妇产科、产科等部分领域自然是有利可图的。不需要太大的努力就能在传统的绩效考核中不管是院科两级或是绩效工分制考核，都具备天然优势，就算后期的绩效奖金系数如何调节，天然优势就在那里。有些科目本来就是冷门科目，比如儿科、传染病，这些科目是按照现有的医疗服务项目来定价的，基本上都是亏本科目，结果很多医院就缺儿科，到了传染科疾病，是连医院管理层都不愿涉足的领域。

医院在某种程度上就像一家公司，其部门就像子公司。一些子公司具有先天优势，能够产生经济回报，而另一些子公司则具有先天不足，长期处于亏损状态。但亏损科室有儿科、传染病具有社会效益，亏损科室可以分摊医院的运营成本，因此管理者需要考虑到有必要维持亏损科室。在某些方面，它并没有那么糟糕。

3. 医务人员对传统绩效管理模式的“认知”  这种认知只是相对的，从我们国内的卫生工作者踏入社会，在大多数公立医院工作的那一刻起，他们就接触到了两种绩效管理模式。一种是院科两级绩效考核分配模式，一种是新一轮医改提出的绩效工分分配制，但这两种绩效管理模式下的薪酬分配制度，医务人员的诊疗活动与其福利待遇息息相关，这样的绩效管理模式是鼓励多做诊疗的。

1、存在科室壁垒  无论是部门两级核算绩效管理制度还是绩效工分制，很多医院管理者都希望将人员安置在医院现有的科室，或者借调，或者转科室。聋人经常遇到同样的问题。第一，借调岗位的奖金怎么发?第二、更换我没有去我去的部门，因为奖金太差了。例如，当医院管理者要将一名护士从手术室调到儿科时，许多医院管理者立即接到转介电话，医院人力资源的整体流动和共享是有限的。这是现有绩效管理模式的一大问题。

传统绩效管理考核模式下的管理，经常会遇到部门物质壁垒的问题。这是因为科室的物资采购成本已经包含在科室的常规诊疗行动中。有的院系材料闲置，有的院系需要采购，非竞争院系可以向兄弟院系借，但如果同一学科不同院系有冲突，可能租不上。临床上最常见的是静态推动泵和心电监护仪。如果不解决科室的人力和物力障碍，“院内医疗共同体”就不容易实现，“院际医疗共同体”很可能只是表面现象。

2、分布不平衡   在公立医院，还是有很多分布不平衡的地方。上面说了，有些地区是天生的有利地区。按照现有的医疗服务价格，可以让医院受益，但很多亏损的地区并不是因为缺那些负责该地区的人的努力，而不是该地区的“先天性障碍”。风险不匹配并不奇怪。

3、不符合现有医改方向  一是与医保全覆盖相冲突。基于传统的公立医院绩效管理模式，医院医务人员理应获得高额奖金和丰厚的利润。这只能通过接受更多的患者、更多的诊断和治疗来实现。为了增加收入，临床医务人员在掌握医保的基础上拼命收治病人。

医院与医务人员产生的收入对比个人收入，临床"四合理"和医院创收、医务人员个人收入相比而言，显得多么的苍白无力，就算个别病历被医保部门、医院医保管理部门抽到扣罚点奖金，但对于更大金额的其他大部分病例，医务人员还是正收益的，有个别聪明的医生甚至专门研究医保，懂得如果去规避医保部门和院内医保管理部门的监管风险，总体而言，由于医保部门抽查的案例对于医保资金而言犹如一粒水滴之比江河，监管效果对防止医保资金穿底影响甚微。

第二个因素是不鼓励分级诊疗和双向转诊。道理同上，医院医护人员要有高奖金和好福利，而这只能通过多收治病人、多诊治来实现。什么是分级诊疗、双向转诊?最致命的是，医学是一门实践科学，医院领导不敢请专科医生跨专科转诊，因为只有专科医生才能评估。我们相信可能的原因有千万种，而且都是正确的。

三是检查结果互认难。一个主要因素还与涉及医生薪酬和福利奶酪的绩效评估模型有关。

四是思考转变绩效管理模式传统的公立医院绩效管理模式与现有医疗改革之间的矛盾意味着需要改变其中之一或另一个。新医改的目标是建设和实现健康中国的目标，这意味着传统的公立医院绩效管理模式必须要改革，但如何改革呢?是否有适用于所有公立医院的统一绩效管理计划?

医院在实际进行绩效变革时，要考虑绩能导向下保障大部分员工的既得利益不降低，适当拉开差距导向下，向重点人才及骨干员工倾斜激励。

一是在保证员工既得利益不受影响的大前提下，用不同奖金增长率差来消除目前存在的不公平性，少数特别不合理的地方也必须坚持调整。

二是适当拉开差距，鼓励高绩效、高技术、高风险科室与员工，通过工作量的直观激励促进医院效益的提升，随之带动员工的奖金收入明显上升，一方面留住和激励了现有人员，另一方面也避免因为奖金增长而带来更大的成本压力。

三是兼顾普通业绩者的利益增长，绝大多数员工均可以不同程度的感受到医院效益增长对自己利益增长的促进作用，奖金分配应该全院共享，体现员工分配公平性。

首先，公立医院的发展要从患者满意度、财务指标、内部运营、学习成长四个维度上相互补充、相互衔接、相互制约。如果医院仅仅重视医疗服务质量，对于精心服务患者、及时满足患者需求、及时听取患者反馈并持续改进不予以重视，患者的心就会离该医院越来越远，最终的结果是医院就会难以为继。总之，公立医院绩效考核是新医改的重要接力棒，要真正实现医改目标还有很长的路要走……

由此可见，医院绩效-第四代对医院绩效管理的意义非凡，如果医院管理者导入第4代医院绩效考核，医院绩效的高提升就有迹可循，从而增强了医院的综合竞争力，让医院在医疗行业中脱颖而出。