很多医院的运营部门，成了“绩效考核办”“奖金核算办”。这两项工作确实是运营的核心抓手，但这不是运营提质增效的工具和手段。 运营的发力点，一是在于服务行政职能科室帮助其实现新的管理目标，二是及时指导和帮助临床迅速适应医院最新政策，转变内部管理和发展方式。通过在行政职能科室和临床科室的两边发力，从而在医院整体运行效率起到“催化剂”效果。搞运营，从来不是单打独斗，更应该是把组织的氛围带起来，让每个人都“动起来”“活起来”，让每个人都能主动“有想法、有作为、见效果、得实惠”。 还有，医院运营和科室运营，是不一样的。医院运营是站在医院战略发展的层面去思考和构建整体的激励与管理机制，搭建内部良性运转的管理体系。科室运营，围绕学科发展和科室绩效，注重把每一项细节做到位，事事有着落见效果，把每件事都落到具体的每个人。让所有的事情，都有标准，规范化管理。同时，通过科室内部的“考核”和“奖金分配”把“科室目标”分解到“个人”。从激励和约束个人行为，实现科室发展目标，每个科室达成目标后带动医院整体目标完成。“医院-科室-个人”三个层次协同统一，从上到下的指挥和分解，从下到上的逐步实现，积少成多，积水成渊。 专科经营助理，就是为了让医院的发展目标与个人行为及时保持一致而不断进行协调、沟通和反馈。确保整个机制的及时反馈和得到控制。
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