我院的绩效分配方案系2006年制定，采用的是以收入为主导的全成本核算方式(收减支乘以系数值)，这种方式在一段时间内起到了激励作用，但其局限性也逐渐凸显:

一是无法体现不同医疗项目技术和风险上的差异。服务项目只能由收费来体现，但收费不能完全体现不同服务项目资源投入情况。

二是难以反映实际工作量和服务质量。全成本核算是以科室为单位，医护一起核算，医护人员成果全部反映在科室收费上，医护人员的工作性质不同，简单的以收入为核算指标无法反映医护人员的工作量水平和质量的变化。

三是不可控成本纳入绩效分配因素，科室意见较大。全成本核算将成本分为固定成本和变动成本。变动成本随者工作量的变化而变化，科室可以控制。但固定成本(房屋折旧、设备折旧、人员工资等)其总额不随工作量的变化而变化，科室是无法控制的。

随着新医改的深入，社会对医疗服务需求增加。医疗市场开放带来竞争的加剧，支付制度变革正在改变医疗机构及从业人员的行为模式。因此,如何在愈加激烈的市场竞争环境中有效地提高内部员工的凝聚力，提升劳动效率创新价值，实现医院良性的可持续发展，成为医院目前需要突破的管理难题和重点。

(一)绩效分配总体原则

1.临床全员实行岗位管理

在医院实施临床全员岗位管理，分不同职系分别进行岗位体系建设，全员明确工作岗位(包括主要岗位与兼任岗位)及责权利，将岗位与绩效考核对应，实施宽带岗级，促进各职系员工充分发挥主观能动性，进一步去行政化。

2.体现量化评价全面引入DRG与RBRVS体系，结合医疗服务量、效率及质量等量化指标，对临床工作实施量化目标设定及考核管理，主要指标采用RW(权重)与RBRVS点值，对医生、护理及技师职系进行考核，在科室(护理单元)、医疗组及个人进行精细化考核。

3.脱钩收入开单

将医生、护士、技师的考核方式与薪酬发放全面与收入及开单脱钩，不以收入作为绩效考核与薪酬发放的目标或基数，推动临床各岗位有效控制医疗费用，促进提升效率，坚持社会公益。

4.回归价值风险

在风险、负荷、难度、责任等方面体现各职系的劳动价值，在兼顾公平的基础上体现不同岗位的贡献差异，在职系、专科及岗位间体现对业务、质量的主导与影响力差异，将医院发展的核心驱动力与高价值岗位相匹配。

5.多种考核形式

按不同职系设计多种形式的绩效考核和薪酬分配模式，按考核周期分为月度绩效与年终绩效，两类周期的绩效薪酬均由岗位固定薪酬与变动薪酬组成。岗位固定薪酬根据各职系的人事岗位层级，分别设定不同层级的月度岗位绩效，变动薪酬部分，在医生、护理、技师职系，以基本考核和单项考核组成，以质量考核为结果校正。

(二)绩效改革方法

1.建立运营管理体系

根据医院的实际情况与管理需求，通过实施绩效改革的相关工作，构建了专业的运营管理团队(运营管理科)，该团队由医疗、护理及财务专业背景人员组成，主要职责为:

一是规划、评估与策划医院发展中需要解决的重大问题和重要项目，即对医院实施战略规划、学科发展策略等重大问题及项目开展调研、评估及策划工作，提出相关意见及建议;

二是实施医院资源配置与使用的优化控制，包括对床位资源、人力资源、设备设施资源、物料资源、空间资源配置与使用进行评估，提出优化方案，避免资源盲目投入，提升资源使用有效性;

三是对医院临床医技科室运营提供支撑，监控科室运营及质量指标，发现科室运行中出现的问题，进步调研，提出解决方案，对专科发展提出相关意见及建议，协助科室加强医疗质量、服务质量、业务流程等方面的管理，协助科室拓展新业务新技术,提升专科能力;

四是作为牵头部门或参与部门实施医院多部门协作的创新项目，包括流程改善、服务模式创新、质量改善、信息系统、后勤管理等项目，通过调研，分析制定方案，实施并改进管理模式。

2.医嘱字典建设

医嘱字典规范的范围为检查检验、手术操作、一般性治疗、药品耗材等可以实施规范化统一医嘱中文名称及编码的项目，规范后的医嘱将对应固定的收费项目及数量，以形成统一的医嘱-收费数据字典。其中，手术操作医嘱规范原则为:

一是按照收费项目中文名称，生成相应的医嘱名称(包括基本手术与操作、以确定金额作为加收项的收费项目);

二是以比例方式加收的项目中，腔镜(腹腔镜、胸腔镜等)、多部位(特殊部位)加收项目，按照项目基本手术(xx加收)形式生成加收项医嘱，医生在执行腔镜及多部位(特殊部位)手术时，应分别开立基本手术医嘱及加收医嘱;

三是部分新技术尚未体现在收费目录中的，查找相似手术收费项，实施医嘱与收费项对应，体现新技术手术难度和风险的差异。完成所有医嘱项与收费项对应，医生在开立标准化医嘱后，费用信息自动转接至计费系统，除按比例加收项目需由护士进行收费数量调整外，均不需要人工录入计费。

全部医嘱详见医院医嘱字典库。手术操作医嘱规范后，医生需在手术前开立拟手术医嘱，在术中或手术结束时开立正式的手术医嘱，该手术医嘱将作为手术难度评分及绩效考核的基础信息。

3.人事岗位设定

人事岗位设置是绩效改革的关键要素，通过明确各职系人员的人事岗位，规范岗位晋级标准，明确岗位工作职责和内容，细化岗位绩效差异，为员工制定清晰的个人职业发展路径和要求。人事岗位设定原则为按照不同职系分别设定，依据职称为框架，结合每一级职称内的年资成长，细分同一级职称内的岗位级别，体现同一职称内不同阶段的岗位要求。

4.手术及主要操作难度分值初始化

在医嘱规范的基础上，对手术及主要操作进行评分，通过医生实际执行的手术术式，得出相应点值用以考核绩效。评分指标包括:手术分级、手术时间消耗、脑力消耗及临床判断、技术能力及体力消耗、承担风险的压力、助手人数、设备消耗、非计价物料消耗，每位医生根据专业判断，对每一项手术和操作进行评分，形成最终得分。手术科室及内科操作性科室，每月考核手术及主要操作点值，统计当月累积手术及主要操作点值作为绩效考核的量化依据。

新绩效方案于2017年5月开始试运行，截至2018年4月试运行一年时间里，我院的业务量同比2016年5月至2017年4月得到了不同程度的提高。

公立医院是特殊的非营利性机构，承担着“救死扶伤”的社会公共责任，具有公益和社会属性县级公立医院作为县域内的医疗卫生服务中心，承担服务区内居民的小病、大病、急病、重病的医治及转诊等，是县级服务区医疗服务体系的领头羊,是城乡医疗连接的转承者。随着医改的不断深入,特别是县级公立医院的综合改革全面实施以来，围绕如何让县级公立医院既能在目前县级财政保障水平不能充分到位的情况下有效缓解辖区内居民“看病贵、看病难”问题，能够着实体现医院的公益性又能实现医院的不断发展，是当前医院管理者面临的重要课题。总而言之，绩效管理是具有战略性高度的管理制度体系，医院绩效管理改革是一个长期的工作，需要适合我国的医疗国情和医院的战略发展目标。目前，我院在绩效管理上在很多方面走在了地区的前边。未来，我院绩效管理的发展目标就是紧跟公立医院全面改革的步伐，突破绩效管理矛盾束缚，利用绩效管理科学方法，推动我院的长期可持续发展。